Du marketing pénitentiel au management pénitentiel

Conserver sa clientèle et en conquérir de nouvelles à moindre coût fait toujours partie de l’ABC du plan de mise en marché d’une entreprise en milieu concurrentiel. Acquisition et rétention sont les obsessions de ces plans. Souvent, on mettra au défi les gestionnaires du marketing de créer une stratégie de communication agressive et novatrice afin de compenser le mouvement inverse que prendra le produit/service, c’est-à-dire l’uniformisation et la standardisation.

Le but du stratège de mise en marché est à la fois simple et exigeant : attirer de nouveaux clients tout en s’assurant d’un effet positif ou au moins neutre sur la base déjà fidèle et loyale. Ainsi, on a pu observer des annonces télévisées de Kraft Dinner où des ados font cuire les fameuses pâtes jaunes dans une machine à laver, question de montrer que le produit est non seulement convivial, abordable, mais aussi unique et irrévérencieux. Les données imposantes recueillies sur le comportement du consommateur et ses motivations auront motivé cette campagne publicitaire. Et on veut bien que le public non ciblé et impossible à convertir, comme les clients qui préfèrent leur lin grillé de chez Rachelle Bery, ait un haut-le-cœur en voyant cette publicité.

À l’inverse, de ce positionnement ciblé et dans une autre salle de l’entreprise, on travaille afin que le produit devienne de plus en plus uniformisé en Amérique pour épargner sur les coûts. Même qu’à travers ce processus, le fameux Diner Kraft version québécoise est simplement devenu le Kraft Dinner « KD » comme au Canada anglais. Finalement, grâce à son marketing original, le manufacturier américain a pu augmenter sensiblement le prix de ce produit lors de la dernière décennie tout en s’attirant de nouveaux consommateurs sans s’aliéner ses fidèles. On a atteint la cible.

Suivant les mêmes desseins, l’industrie des biens de consommation a aujourd’hui un défi semblable à relever face à un segment influent et revendicateur de sa clientèle, les groupes militants en quête de diversité et d’inclusion à la suite de troubles et de crimes aux États-Unis. Sur les mêmes bases, et répondant à cette même logique pressante de séduction du marché, naquit donc le marketing pénitentiel. Pourquoi cet adjectif ? Parce que la stratégie en question ne s’arrête pas uniquement à faire la légitime promotion de l’universalité, de la diversité, de la transparence et au besoin des communautés d’avoir une voix. Elle répond également aux pressions qui demande la pénitence du groupe majoritaire, quel qu’il soit. Chez les grandes entreprises, souvent visées par les militants, on élabore alors rapidement une stratégie et des efforts pour y répondre. D’inspiration résolument américaine, le marketing pénitentiel a comme objectif de rejoindre cette clientèle minoritaire et ses porte-paroles (parfois autoproclamés et tapageurs) à travers des messages faisant appel à la pénitence et même la repentance de la majorité, devant même puiser allégrement dans les sentiments de culpabilité de celle-ci pour répondre aux revendications de la minorité des minorités.

Loin d’être novatrice et révolutionnaire, la fonction externe de cette stratégie marchande doit ses bases aux besoins d’inertie qu’ont les entreprises capitalistes, au besoin d’utiliser des moyens existants pour encadrer et possiblement mater un phénomène nouveau affectant son marché cible. En abolissant toute mention de « blancheur » de ses produits de cosmétiques par exemple. On comprendra que les troubles ethniques, la réaction trumpiste et la relecture de l’histoire des minorités aux États-Unis ont fait scintiller les lumières rouges sur le tableau de bord des entreprises américaines, surtout celles vendant des produits de consommation courante et risquant un lynchage en ligne si elles ignoraient le phénomène. Aidés par la massification des technologies d’information et des mégadonnées disponibles sur l’humeur du consommateur, on se doit donc de devancer les concurrents au niveau des thèmes et idées et épouser l’humeur de celui-ci.

L’innovation apparente est donc généralement dans le message, dans le porte-parole, et non pas nécessairement dans le service ou produit qu’on vous offre. Ne réécrivant pas le b-a-ba du positionnement commercial, le marketing pénitentiel et ses stratèges comptent sur la continuité, rehaussée par la vigueur d’un message clé dernier cri, pour assurer la survie d’une entreprise devant endiguer le chaos externe constant auquel elle est confrontée. Mais on mise également sur les économies d’échelles, c’est-à-dire sur l’utilisation massive du message ciblé et parfaitement uniformisé, voire aiguillé, pour rejoindre un segment de clientèle à la fois précis et le plus vaste possible.

Pour être vaste, il faut déborder les frontières, il faut massifier autant que possible. Et ce débordement d’origine américaine, voire ce déferlement, bâtit des routes et force les entreprises locales à les emprunter, afin de ne pas y perdre au change. C’est ce que fait la canadienne Joe Fresh, propriété de Loblaw, qui lance des campagnes publicitaires télévisées avec des figurants si peu représentatifs de son marché et de sa clientèle qu’elle pourrait s’adresser à n’importe quel public, surtout américain, peut-être africain, mais surtout pas québécois. La Banque Royale et bien d’autres utilisent la même méthode au petit écran. On peut présumer que ces annonces ont été prétestées à la va-vite auprès des consommateurs actuels qui ne sont désormais plus représentés à l’écran et que leur réaction alla de neutre à positive.

L’importation de thèmes américains est alors jugée non seulement acceptable, mais nécessaire et conforme aux nouvelles règles du jeu. Et c’est la course pour l’écran et pour l’attention de l’œil du consommateur, on ne veut pas être deuxième. On comprendra que les gestionnaires jadis responsables des annonces Kraft Dinner et ses semblables auront une déconcertante facilité à assimiler et exécuter le marketing pénitentiel tellement la marche à suivre est la même : on identifie le nouveau marché/créneau cible, on le crible de messages clés et d’images répondant à ses aspirations tout en évitant le plus possible de s’aliéner sa clientèle actuelle.

Des contradictions menant à un nécessaire reformatage

Ironiquement, ces efforts combinés de ciblage et de massification des thèmes créent parfois de curieux problèmes lorsque plaqués au réel, autant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise ayant adopté le marketing pénitentiel comme stratégie clé. Ainsi, la très réputée Harvard Business Review prêta récemment ses pages à la blogueuse Nataly Kelly, de « Born to Be Global », qui confie à ses lecteurs que l’obstacle aux campagnes de Diversité et Inclusion autant à l’interne qu’à l’externe est… la diversité. Ainsi, dans beaucoup de pays, le mouvement de pénitence américaine face à ses crimes ethniques tombe à plat. On trouve en plus difficile de traduire ses thèmes dans la langue des locaux. Elle suggère donc de trouver des parallèles transculturels dans chaque pays afin de faciliter les rapprochements et trouver une source de souffrance et d’injustice équivalente. Sinon, il faut simplement procéder à une américanisation des esprits : « While it might not be immediately obvious why an employee in Tokyo should learn about the history of slavery in the United States, if we want our global teams to work together, they need to understand one another’s realities. »

Devra-t-on parfois procéder à l’élimination de la vérité pour remettre les clés du réel à la propagande ? Les réponses sont parfois plus difficiles à trouver qu’elles en ont l’air. Une cadre d’une entreprise manufacturière canadienne dont les services déménagent peu à peu de Montréal vers Toronto m’a confié une situation récente assez particulière. Le comité de diversité et inclusion (D&I) de l’entreprise la convoqua avec quelques pairs afin de discuter des légitimes efforts de diversité dans le recrutement. On fit alors la liste des initiatives possibles de maillage avec des organismes locaux afin de favoriser le recrutement de talents issus de la diversité. La cadre en question posa une question sur la base de son étonnement qu’aucun organisme sur la liste n’était francophone. Il s’ensuivit un long silence et un inconfort si grand parmi les participants à la réunion que la cadre retint difficilement son réflexe de s’excuser. Elle aurait pu aussi demander quelle est l’importance de la diversité des idées dans le cadre d’influx de nouveaux talents. Apparemment ce n’était pas au programme.

À cet égard, certains locaux restent donc sceptiques devant un mouvement diversitaire qui milite pour une américanisation décomplexée d’un côté, tout en montrant parfois des signes d’appartenance ou d’ouverture pour le moins contradictoires de l’autre. Ainsi, lorsqu’on écoute ou lit les plénipotentiaires de la diversité transformatrice et leurs revendications devant mener à l’émancipation des uns et la pénitence des autres, on s’étonne de les découvrir profondément attachés à leur culture d’origine et sans les nuances et la pudeur qu’on attendrait. Par exemple, Cheyenne Lopez, autrice d’un récent article dans une des ultimes parutions du HuffPost, fustige l’essoufflement des mesures de diverssité et inclusion alors que le racisme systémique gangrènerait les entreprises canadiennes. Dans le même média, elle est présentée comme quelqu’un « avec une éducation caribéenne stricte qui a contribué à façonner sa façon de voir le monde ». J’ai eu le réflexe d’oser remplacer caribéenne par québécoise dans cette phrase, comme pour me l’approprier. Inconfort. Notre époque nous accable de drôles d’interdits.

L’autre grand défi du marketing pénitentiel comme outil de communication externe, c’est sa durabilité, voire son authenticité. On comprendra que les militants surveillent la pérennité des gestes et positions entourant la diversité à l’américaine dans l’entreprise. Et qu’ils ne sont pas sans savoir que sans cette vigile, une entreprise ayant fidélisé un marché passera à un autre sujet sans trop d’états d’âme. Nul militant engagé ne souhaite être instrumentalisé le temps d’un moment marchand opportun ou d’une mode passagère lorsqu’on croit sincèrement au besoin d’une transformation profonde et universelle et de longue haleine des mentalités. Lorsqu’on croit à la difficile, mais nécessaire, globalisation d’un mouvement ayant comme base un crime policier odieux et une histoire américaine contenant son lot de moments sombres et inhumains.

À cet effet, toujours tiré de l’article de la gestionnaire en communications internes Cheyenne Lopez, on est témoin de « l’échec » des entreprises canadiennes lors du Mois de l’histoire des Noirs. L’autrice critique entre autres la chaine Séphora qui s’était empressée de reconnaitre le racisme systémique au Canada et dans ses propres succursales sur la base d’études américaines pour ensuite rester relativement muette dans les mois suivants sur le sujet de la diversité et inclusion, tant à l’interne qu’à l’externe. Elle suggère donc que pour assurer sa pérennité, l’élan de diversité et inclusion doit vivre à l’interne d’abord. Selon des étapes et une recette qu’elle suggère, elle nous dit « commencez à l’intérieur. »

En d’autres mots, le marketing pénitentiel à l’externe ne peut qu’être de façade, un outil commercial passager si on n’a pas formé les esprits à l’interne, si on ne l’a pas intégré dans toutes les plateformes de l’entreprise, en incluant les ressources humaines. Le management doit également être pénitentiel.

Vers la pénitence comme outil managérial interne – une évolution logique

Et ce travail est déjà en cours, dans plusieurs grandes entreprises présentes chez nous. Américaines bien sûr, mais d’autres également se disant « globales » donc résolument apatrides. Et la pression de l’environnement est énorme envers celles-ci, et pas seulement à cause de publications militantes ou fanatiques ici et là. Elle provient de publications de sérieux magazines d’affaires, des militants-conférenciers connus, des universités, et elle rejoint les conseils d’administration et de direction ciblés par les groupes militants.

Naturellement, la présence importante et grandissante d’étrangers en transit à la tête des sièges sociaux de grandes entreprises basées ici permet une communauté des esprits avec les prosélytes de la « D&I ». Chez nous, certains opposent même plus ou moins subtilement les initiatives de l’ouverture à l’Autre aux exigences de faire du français la langue du travail. Avec succès selon les articles qu’on peut lire sur la Banque Laurentienne, Agropur, L’Oréal et combien d’autres entreprises manufacturières dites « globales ». Certains ajouteraient « apatrides. » Ce succès et l’ampleur du mouvement appelant la majorité à la pénitence forcent même la main des influenceurs vivant essentiellement de commandites et de contrats avec de grandes marques. Selon Léger, près de la moitié se sentent obligés de prendre position sur des questions sociales (Les Affaires, février 2021). On a compris que la reconnaissance du racisme est au haut de la liste des positions sociales devant être célébrées.

Est-ce que cette pression de l’environnement est suffisante pour créer des transformations à grande échelle à l’intérieur des organisations ? Difficile à dire. Par contre, au Québec et ailleurs, la recherche de diversité et la reconnaissance du racisme systémique d’origine américaine cadrent assez bien avec plusieurs éléments d’une dynamique déjà en cours.

Premièrement, notre époque vise une plus grande égalité des pouvoirs en entreprise, voire le déboulonnement lent, mais continu de la figure et de la fonction d’autorité dans l’entreprise au profit d’une participation accrue des employés. Depuis plusieurs années, on a graduellement abandonné de facto la verticalité, c’est-à-dire « le bon vieux modèle de la hiérarchie militaire » pour le dire comme la Revue Gestion de nos HEC. On vise concrètement l’aplanissement des structures, le décloisonnement des fonctions, la libéralisation des communications jadis trop verticales, trop « top/down ». On est en quête de rapprochement, de sensibilité, d’humanisation des rapports hiérarchiques dans l’entreprise.

Avec les intentions nobles et légitimes se pointent aussi les partenariats improbables, celui entre l’École nationale de l’humour et les HEC par exemple. On croit pertinent que le gestionnaire d’aujourd’hui et de demain se sensibilise « au pouvoir de l’autodérision, aux types d’humour utilisés par les gestionnaires et au rire comme outil de communication et de proximité ». On pourra ainsi participer à un team building pour bâtir un vaisseau spatial en équipe par exemple !

À partir de matériaux désassortis dans un exercice où les rôles formels sont abolis, le gestionnaire se présente en humain comme les autres, cabotin même, dans toute cette vulnérabilité qu’on nous assure que les employés recherchent. Pour utiliser une formule de Beau Dommage, il est maintenant plus que convenable que le gestionnaire fasse tourner des ballons sur son nez. L’espace est créé pour que les groupes militants porteurs d’outils « connectent » le dirigeant aux éléments tapageurs de sa base, geste qui sera vu et célébré comme un autre pas vers l’élimination heureuse et souhaitée de la verticalité. Déjà, le Financial Times rapporte que des entreprises ont instauré des programmes de « mentorat inversé » pour permettre un échange direct entre un employé et le dirigeant. L’un d’entre eux avoua même avoir appris à envoyer des invitations dégenrées aux cocktails de Noël grâce à l’apport de son mentor employé.

Deuxièmement, on assiste à une transformation des fonctions en entreprise liée au phénomène des mégadonnées et de l’intelligence artificielle. Certains identifient ce phénomène comme la quatrième révolution industrielle, la transformation numérique ou l’industrie 4.0. Comme lors des révolutions technologiques précédentes, la conséquence normale sera la réduction du capital humain, donc des coûts administratifs et de production. Après avoir promené leurs chaines de production en Asie et au Mexique, les entreprises globales trouveront enfin une nouvelle façon de réduire les coûts. Les PME doivent également le faire si elles souhaitent survivre et continuer de compétitionner. Heureusement, nous pouvons apprendre des révolutions précédentes pour anticiper les changements en entreprise et l’impact sur les rapports humains. C’est ainsi qu’un penseur comme Christopher Lasch, qui observa le début de la troisième révolution, dite de l’informatique, qu’elle nous a légué de précieuses observations. Pour le citer, il rapporta que « l’élimination des compétences, tant au bureau qu’à l’usine, a créé des conditions telles que la puissance de travail se mesure en termes de personnalité, plutôt que de force ou d’intelligence ».

Il faut se rappeler que la troisième révolution industrielle eut surtout un impact sur la gestion de l’énergie ainsi que sur une automatisation additionnelle des processus, des gestes répétitifs, donc sur les ouvriers manuels. En 2021, au moment de vivre la quatrième révolution, on identifie déjà une grande différence avec la précédente, celle que Lasch étudia à ses balbutiements. En effet, celle que nous vivons aujourd’hui aura un impact beaucoup plus dramatique sur les cols blancs que sur les cols bleus. Car ce sont les capacités d’analyse, de faire des liens de causalité, de prédiction et de jugement des humains qu’on vise à remplacer. Pour le dire autrement, ceux qui décident de la transformation numérique nécessaire en entreprise, ceux qui sont en situation de pouvoir, risquent de justifier leur imminente mise à pied ou celle de plusieurs de leurs collègues. L’abolition de leur poste. Leur finitude professionnelle au profit de l’intelligence artificielle. Que reste-t-il à celui qui voit ce mur se pointer à l’horizon ?

Lasch nous enseigne que, si « le succès matériel [est] de moins en moins dépendant du talent et de la compétence, [on] encourage la présentation de sa propre personne comme une marchandise ». Ainsi, le cadre désabusé, aux compétences obsolètes, peut se retourner vers la morale, vers des positions riches et populaires sur les questions sociales pour continuer à justifier sa présence en entreprise et à coaliser l’attention vers sa personne. À cet effet, tout militantisme aux visées inclusives et supporté par le vaisseau mère états-unien représente une indéniable planche de salut et de justification en soi. Encore une fois, tout comportement qui semble permettre de canaliser le chaos externe pour aider l’entreprise à combler son besoin d’inertie sera bienvenu, sinon salué. Étrangement, pour le dire comme Chateaubriand, le gestionnaire éclairé s’écrira intérieurement « Levez-vous, orages désirés » devant un changement d’humeur du marché que nul n’aurait pu prédire. C’est sa planche de salut pour survivre à la quatrième révolution industrielle.

Pour conclure, le marketing pénitentiel est la réponse externe et hâtive des grandes entreprises à un phénomène social américain, dans un contexte d’incertitude managériale à l’interne, de transformation technologique plus rapide que l’évolution des mentalités et des rapports de pouvoirs. Par instinct, sentiment d’urgence et intérêt financier, on a donc importé massivement (fast adapt) la stratégie de pénitence américaine et ses tactiques de communication partout en Occident, en particulier chez nous, les voisins immédiats.

La stratégie doit maintenant répondre de son authenticité, se défendre de n’être que source de cupidité marchande, par une internalisation du phénomène dans l’entreprise, par un management pénitentiel tous azimuts avec chartes de diversité et inclusion à l’appui, sous la surveillance des groupes militants diversitaires. Devant cette situation, mais derrière les portes closes, le management local doit ré-évaluer le soutien tous azimuts à un mouvement de plus en plus tentaculaire et enlisé dans ses contradictions, faisant face aux vents contraires qui s’élèvent pour en remettre en question les dérives probables.

Nous mène-t-il directement non pas vers une universalité accessible pour chacun, mais à une uniformisation à la sauce américaine qu’on ne cache même plus ? Est-ce que la majorité silencieuse, employés comme clients, se lèvera éventuellement d’un trait pour fermer la parenthèse d’un mouvement et ses dérives, non sans en conserver des principes d’universalité et de chance égale pour tous, un peu comme en 1968 ? Autrement dit, le réel a-t-il dit son dernier mot ?

 

Liens et références

The Conversation
https://theconversation.com/linertie-des-organisations-obstacle-au-monde-dapres-139886

Harvard Business Review
https://hbr-org.cdn.ampproject.org/c/s/hbr.org/amp/2021/03/implementing-inclusive-policies-across-a-global-organization

HuffPost
https://quebec.huffingtonpost.ca/entry/entreprises-canadiennes-echec-mois-histoire-noirs_qc_603e4b03c5b68297150354a4

Revue Gestion
https://www.revuegestion.ca/votre-entreprise-est-elle-horizontale-ou-verticale
https://www.revuegestion.ca/portrait-leader-louise-richer-30-ans-legitimer-l-humour

Financial Times
https://www.ft.com/content/53d12284-391f-11e9-b856-5404d3811663

Le Journal Les Affaires
https://www.lesaffaires.com/archives/generale/depuis-2020-prendre-position-est-davantage-valorise/622942

* L’auteur a occupé des rôles de direction dans des entreprises manufacturières et fait partie de conseils d’administration et de comités d’association de manufacturiers canadiens.

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